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Modèle de portefeuille d`activité

Modèle de portefeuille d`activité

Thursday February 14th, 2019 • Under: Uncategorized

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3. Dan E. Schendel et G. Richard Patton, «un modèle d`équation simultanée de la stratégie d`entreprise», science de la gestion, novembre 1978, p. 1611; et Jean-Claude Larréché, «sur les limitations des relations positives entre les parts de marché et la rentabilité: le cas de l`industrie bancaire Français», 1980 Conférence des éducateurs (Chicago: American Marketing Association, 1980), p. 209. Les facteurs définissant les dimensions composites varient naturellement entre les entreprises et même (mais pas souvent) entre les différentes entreprises de la même entreprise. En outre, les facteurs peuvent changer au fil du temps. En 1980, GE a réduit ses facteurs d`origine 40 à 15. Six de ces facteurs définissent l`attrait de l`industrie: la taille du marché, la croissance, la rentabilité, la cyclicité, la capacité à se rétablir de l`inflation et la portée mondiale, tandis que neuf définissent les atouts de l`entreprise. Les atouts de l`entreprise, à son tour, ont deux volets: la position du marché (part du marché intérieur, part du monde, croissance des actions et partage par rapport à la principale marque concurrente) et la force concurrentielle, définie en fonction du leadership à cinq égards (qualité, la technologie, le coût, le marketing et la rentabilité relative). 4. pour une description de la façon dont GE utilise des scénarios environnementaux à cet effet, voir Ian H.

Wilson, «réformer le processus de planification stratégique: intégration des besoins sociaux et commerciaux», planification à long terme, octobre 1974, p. 2. Pièce I modèles et approches de portefeuille de produits sélectionnés 1. Voir George S. Day, «diagnostic du portefeuille de produits», Journal of Marketing, avril 1977, p. 29. En fin de compte, un portefeuille d`exécution sain a un bon nombre d`entreprises en haut à droite, un certain nombre de jeunes nouvelles entreprises en bas à gauche, et aussi peu que possible partout ailleurs. Les entreprises qui étaient autrefois très rentables (comme les affaires cinématographiques analogiques de Kodak) tombent du côté gauche d`être difficiles à perturber (par exemple, les brevets ou la taille) à être très susceptibles de perturber (émergence de la photographie numérique).

Ce modèle d`affaires a expiré. D`un autre côté, de nouveaux modèles d`affaires entrent dans la partie inférieure du spectre parce qu`ils ne sont pas encore établis. Vous devez développer et protéger un nouveau modèle d`affaires pour le déplacer vers le haut du spectre.

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